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聚焦三能再发力 深化改革开新局 以三项制度改革推动世界一流企业建设
发布日期:2021-08-05 来源:国企改革三年行动简报 浏览次数: 字体:[ ]
国家能源集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,坚决贯彻落实国企改革三年行动各项部署要求,坚持市场化改革,深入推进三项制度改革,着力提升企业活力和效率。2021年上半年,实现营业收入3124. 8亿元, 同比增长 25. 6%,实现利润总额500.4亿元,同比增长30%; 实现净利润385. 1亿元,同比增长40. 7%;年化全员劳动生产率100.5万元/人,同比增长12.9%。

    (一)推行任期制和契约化,打破“铁交椅”。按照“一 企一策、一人一契”原则,设置具有科学性、挑战性的契约目标,84家子分公司360名经理层成员全部签订岗位聘任协 议和经营业绩责任书。经理层成员薪酬与经营业绩考核结果 “硬挂钩”,触发退出底线的严格按程序解聘,做到“干得好就激励、干不好就调整”。所属“双百企业”联合动力的8 家子企业经理层全部市场化选聘职业经理人,本部部门负责人也全面推行任期制和契约化管理。

二)推行人才队伍年轻化,培养“接班人”。大力实 施优秀年轻干部工程,精准“选好苗”。首次大规模开展优秀年轻干部专题调研,确定2254名优秀年轻干部人选。精心“育好苗”。开设4个中青班和10个青干班,对调研发现的“好苗子”进行系统培训。每年选拔100名年轻干部到基层和艰苦岗位“墩苗壮骨”。大胆“用好苗”。优秀年轻干部工程实施以来,集团党组共提拔70名“75后”年轻干部, 占新提拔干部总数的42%,为大力选用优秀年轻干部起到示范引领作用。

三)推行监督考核常态化,退出“太平官”。持续优 化干部考核评价办法,建立常态化进退和上下机制,加大对 履职不力干部的调整力度,坚决调整退出不想干事、不能干 事的干部。2020年以来,7名集团子分公司领导班子成员因履职不力退出领导岗位。

二、推动“三新”赋能,员工能进能出激活力

一)以机构改革为牵引,组织效能提升释放新动能。 以“总部机关化”整改为契机,打造“战略+运营”管控体系,总部部门、中心精简近一半,人员减少42%;子分公司同步推进整改,本部人员平均减少25%。以子公司重组整合为抓手,推动区域电力体制改革,在29个省(区)实现由一家省级电力实体公司统筹管理,增强服务国家区域发展战略能力和市场竞争力;推动16家同质化公司业务重组,实现一个门类一家专业公司运营。

(二)以劳动定员为标尺,减员增效点燃新引擎。按照

“对标一流、行业领先”的目标,编制煤炭、电力、运输、 化工等四大产业劳动定员标准,科学核定各单位劳动定员, 指导企业按照定员标准减员提效。按先进定员标准测算,需减员近7万人,减少29%,目前新建火电机组每万千瓦用工不到1人。所属黄骅港务年吞吐量2亿吨,用工不到900 人, 全员劳动生产率达390万元/人,达到世界一流水平。

三)以市场化为方向,用工管理注入新活力。建立内部集团人力资源市场,近3年系统内累计调剂3万人,有效盘活人力资源存量。严把入口关,公开招聘比例达100%。建立全员绩效考核体系,考核结果作为员工末等调整和不胜任退出的依据,做到员工“进得来、留得住、出得去”。

、围绕“三个起来”,收入能增能减显效力

一)效益效率导向“竖起来”,以创收决定增收。坚持“效益升工资升、效益降工资降”,各子分公司工资总额与企业效益、效率、贡献、预算完成情况等指标紧密挂钩, 每年可拉开15%的差距,主要生产经营单位人均工资相差3.5 倍,引导企业创利增收。强化“工资是挣出来”的理念,工资总额的24%与月度考核结果直接挂钩,引导企业“以月保 年”,持续提质增效。

二)内部收入分配结构“优起来”,以汗水决定薪水。 坚持收入分配向生产一线、关键核心岗位和紧缺急需的高精尖专人才倾斜的“三倾斜”原则,煤炭井下一线、生产辅助、 服务类岗位收入分配比例关系为3: 2: 1,增强井下一线岗位吸引力,结构性缺员矛盾得到有效缓解。二级单位负责人年薪与效益和考核“硬挂钩”,2021年有10家二级单位负责 人年薪标准下降.

三)激励手段“活起来”,以能力决定红利。围绕关键人、关键事、关键领域,精准实施靶向激励,变“事后奖 励”为“目标激励”。落实国家“公转铁”要求,在运输板块实施超额利润分享,拿出增效的10%进行奖励,2020年大物流业务盈利6亿元,增利50%,激励效果明显。设置5000 万元新能源发展专项奖励,赛马比拼,全员上阵。在25家单位实施中长期激励,覆盖各类核心骨干、科研人才1339 人,核心骨干人才变“要我干”为“我要干”,实现了 “激励一个人,带动一大片”。2020年已实施中长期激励的企业净利润同比翻番,签订科技成果转化项目21个,科技成果转化收益42亿元。

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